組織構造を決定する条件は、大きく分けて２つある。１つは、企業を取り巻く外部環境で、もう１つは企業組織の内部環境である。
《外部環境》
外部環境はさらに細かく分けると、マクロ環境（法規制、経済状況、社会状況、技術動向）や、市場環境（顧客数、ニーズ）、競合環境などがある。これらの要因は、企業戦略への影響を通じて、あるいは直接的に組織へと影響を及ぼす。これらのうち、マクロ環境は一般環境ということがある。マクロ環境は、ある特定の企業のみに特異的に働きかけるものではなく、その市場で活動しているあらゆる企業組織に対して影響を及ぼすからである。
特に、技術動向は組織構造に対して大きな影響を及ぼす。イギリスの経営学者であるジョアン・ウッドワードは1965年に生産形態（単品生産なのか、大量生産なのか、連続生産なのか）によって、適切な組織構造には違いがあることを指摘している。受注生産でタイピン生産を行っているような場合は、専門の技術者が設計を行い、ユーザーとの情報交換を通じて生産を行っている。
その生産の中で必要になる部品も専門の部品となり、必要に応じて内製化する。そのため、多様で高度なスキルを持った専門家集団との協働が必要となり、それぞれが自律的に行動できるような組織構造が求められる。現在の自動車のようにラインで流れ生産を行うような場合は、決められた作業を決められた手順で、決められた時間内に実施することが求められる。そして、組織内には作業者が規定通りに作業を行っているかを管理監督する監督者が必要となり、組織が階層化されていくことになる。
また、企業の組織構造は、競合他社の動向にも影響を受ける。当然ながら自社が新製品を発売すれば、競合他社も似たような新製品を開発し発売することが考えられる。そのような時に、競合他社との差別化を図るために新たにカスタマーサポート部門を立ち上げるケースもある。このように、自社が行動を起こすことによって、直接に影響を与えたり、影響を受けたりする環境のことをタスク環境ということがある。このタスク環境を構成する要素のうち、競合他社と顧客は重要な要素であるということができる。
《内部環境》
内部環境とは、企業組織内部の環境や状況のことをいう。内部環境要因のうち、組織構造に影響を及ぼすものしては、経営戦略や組織内の人材が挙げられる。
(1) 経営戦略
まず、経営戦略から説明すると、企業環境を取り巻く外部環境要因が同じであったとしても、各企業組織が同じ組織構造を取るとは限らない。同じ製造業でも、自社内で工場を持つ企業もあれば、工場を持たずに外部に製造を委託する企業もある。このような違いを生み出しているのが経営戦略のちがいである。外部環境の分析を行った結果は、その企業組織によって異なってくる。
同じような環境におかれていても、企業組織内部のメンバーがどのような点に価値を見出すかは企業組織によって異なる。例えば、新製品を開発し新規市場へ参入することに価値を置くか、既存製品で新規市場を開拓するかという違いである。パソコンのように市場変化の激しい業界で、自社で工場を持つことは、設備や製造技術が短期間に陳腐化するリスクを伴う。
市場ニーズの変化に柔軟に対応するために、多少調整コストがかかったとしても、外部に生産を委託するという選択肢は、例外的な対応ではないのである。この経営戦略について特に注意すべき点は、完全無欠な経営戦略というものはあり得ないという点である。戦略の立案を行うのも人であり、1人ひとりの能力にも限界があり、外部環境から得られる情報も完全なものではない。
企業組織は、自らの組織内にある限られた能力を持って、得られる範囲からの情報を最大限に活用して戦略を練っているのである。そのため、戦略をより実効的なものにするために、組織構造の在り方も柔軟に捉える必要がある。例えば、新製品を開発して新規市場へ参入する場合は、これまでの企業組織から大きく変更を加える必要がある。その時に開設する営業拠点を小規模のものとするか、最初から大きなものにするかは戦略によって変わってくる。あくまで戦略に整合した組織構造を取ることが求められる。
(2) 人材
次に人材についてであるが、企業の経営資源は一般的に、「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」と言われている。経営戦略を実際に実行していくのは、ヒトである。いかに企業組織内の人材が仕事をしやすいようにするかを工夫していく必要がある。人の認知機能力には限界があるため、それを前提として協働できるシステムを作る事が求められる。しかし、練り上げられた戦略を実行していくために、必要な人材を組織化していくことは難しいことである。
どんなに良い戦略を作り上げたとしても、それを実行に移していくための人材が自社内にそろっているとは限らないからだ。そのため、企業組織では自社内にいる既存の人材を最大限に活用できる組織構造を選択していくことになる。事業部制組織が望ましいような場合であっても、事業部長を任せられるような人材がいない状況であれば、機能別組織のまま経営を進めるということがある。
このように組織構造の設計において、人材は非常に重要な条件となっている。ここで注意すべきことは、これらの要因は個別に組織構造に対して影響を与えているのではなく、複合的に影響を与えているということである。企業を取り巻く外部環境と自社内の状況の分析を行って経営戦略を練り上げ、自社内の人材等の状況に応じて組織構造を作り上げているということである。