《 会社組織にける人材》
ここでは、会社組織において求められる人材像について理解を深めていく。企業の組織形態には様々なものがあり、採用される経営戦略も企業によって異なるが、最終的に経営戦略を実行に移すには、組織を構成する「人」そのものである。つまり、経営戦略の実行結果を決めるのは「組織と人材のマネジメント」にかかっているといっても過言ではない。会社組織における人材の説明に入る前に、組織の意思決定プロセスについて考えてみよう。
組織の意思決定プロセスには、大きく分けて２種類のプロセスがある。１つは「トップダウン型」であり、もう一つは「ボトムアップ型」である。トップダウン型では、意思決定を行うのは組織のトップ・マネジメントであり、組織を構成するメンバーはその意思決定に従って行動する。このような意思決定プロセスは、欧米企業、特にアメリカの企業においてよく見られる。トップダウン型の意思決定によって導き出される戦略の特徴は、分析的であり、定式化されているところがある。
分析対象である外部環境が同質的なものであれば、その分析結果も似たような結果となり、戦略も同じようなものになる。このようなトップダウン型の意思決定を経た戦略を着実に部下に実行させていくためには、トップ・マネジメントの丁寧な説明が重要なポイントとなる。トップ・マネジメントは、メンバーの間に経営戦略の意図が浸透するまで丁寧に説明することが求められる。
次に、ボトムアップ型の意思決定では、職場で働くメンバーが立案し上司へ提案を行い、提案を受けた上司はその提案内容を吟味し、問題ないようであればさらに自分の上司へ提案を行う。こうしたプロセスを経て、最終的にトップ・マネジメントが提案内容を承認し、組織としての意思決定を行う。このような意思決定プロセスは、多くの日本企業で採用されている。トップダウン型の意思決定では、市場の変化のスピードについていけずに取り残される可能性がある。
ボトムアップ型の意思決定の場合は、組織構造の階層が深くなるほど、最終的な意思決定がされるまで時間がかかってしまうため、緊急性の高い状況下ではうまく機能しなくなる可能性が高くなる。しかし、ボトムアップ型の意思決定プロセスでは、現場の社員が立案していることから、市場環境の変化が激しい時に、その変化への対応を素早く行えるという利点がある。そのようなボトムアップ型の意思決定を行っていくために、重要なポイントはどこにあるのだろうか。
ボトムアップ型の意思決定を行っていく上で重要なのは、立案や提案を行っていくメンバーを、自ら変化を感じ取り、そこから何をすべきかを判断できる「自立した人材」に育てていくことである。企業組織のメンバーにとって、自らの担当範囲内において適切な判断を行っていくことはもちろん重要だが、全体的な視点から戦略を立案していくことも重要な役割である。したがって、そこでは情報の多面性や経営的な視点を持つために一人ひとりが自律的に行動することが不可欠である。
自立とは、どのように行動すべきか、というルールを自ら作り出せることを表している。「律」とはルールのことである。自らに対してルールを定め、そのルールに従って行動することができる人材「自律した人材」なのである。また、このボトムアップ型の意思決定を行っていく上ででは、ミドル・マネジメントの重要性が増えていく。ミドル・マネジメントは、実務の経験がある程度あって会社の内情もある程度把握していることから、より幅広い視座からの判断が求められる。
現場から上がってくる提案内容を吟味し、より効率性のあるものに高めていくこと、そしてトップ・マネジメントが承認した決定内容を、実行に移すべく指揮を執るのがミドル・マネジメントの役割である。以上より、日本型の企業組織では、ミドル・マネジメントを中心とした人材戦略のプロトタイプを作成し、トップがそれをもとに公式の戦略に作り上げ、その戦略を、ミドル・マネジメントを中心として現場の人材が実行していくという構造を知ることができる。
このような形で意思決定を重ね、競争上の優位性を築いていくためには、人材マネジメントを活用して自律的な人材を育てていくことが必要となる。しかし、自律的な人材を育成していくためには時間がかかる。自立的な人材を持つことが競争優位の源泉となることを考えると、組織と人材のマネジメントの最終的な目的は、組織内の人材の成長を支援していくことにあるといえるだろう。