マイケル・ポーターは、企業の収益性は、その企業が属する業界そのもの収益性にも大きな影響を受けるので、企業か属する業界の魅力度を分析することが重要として、そこに働いている５つの力（①業界内の敵対関係）「②新規参入の脅威」「③代替品の脅威」「④供給者の交渉力」「⑤顧客の交渉力」）を挙げている。この分析を踏まえて、ポーターは、競争優位の源泉は、「市場/顧客の範囲が広いか狭いか」と「コストが低いか付加価値が高いか」の組み合わせによって、選択する３つの戦略方向を示した。
その戦略とは、①コスト・リーダーシップ戦略（業界全体の広い顧客をターゲットにし、他社のどこよりも低いコストを実現することにより競争に勝とうとする戦略）、②差別化戦略（業界全体の広い顧客をターゲットにし、他の企業が持たない特徴で他社との差別化を実現することにより競争に勝とうとする戦略）、③集中戦略（業界の特定市場に的を絞って経営資源を集中し競争に勝とうとする戦略。具体的には、特定市場でコスト優位に立って競争に勝とうとする「コスト集中戦略」、特定市場で差別化を実現し競争に勝とうとする「差別化集中戦略」という３の戦略である。次にこれらの戦略を詳しく見ていくことにする。
(1) コスト・リーダーシップ戦略
コスト・リーダーシップ戦略をとる企業では競争優位の源泉コスト優位性に求めるので、「他社よりも低いコストをいかに実現するか」に戦略の焦点が置かれる。実現のための打ち手としては、「規模の経済の実現」「経験曲線効果」の活用、仕入れ価格やオペレーションコストの削減などが挙げられる。例えば、大規模生産設備への投資を他社に先駆けて行い、低めの価格設定によりマーケットシェアを高めようとする。これによって「規模の経済」が働くと同時に、累積生産量も高まるので、「経験曲線効果」により、さらなるコスト優位性が働くという好循環を手に入れることができる。
他社に対するコスト優位性を確立できれば、業界の収益性に影響を与える５つの脅威を自社の強みで回避して持続的な競争優位を確保できるといわれている。具体的には、業界の敵対的関係については「低コストにより平均以上の収益を確保できる」、新規参入の脅威に対しては「規模の経済を中心にした参入障壁を築ける」、顧客の競争力・供給者の交渉力に対しては、「顧客の値引き要求や供給者の値上げ要求に対しても柔軟に対応できる」ようになる。
(2)差別化戦略
差別化戦略をとる企業では競争優位の源泉を独自性に求めるので、「競合他社といかに差別化して顧客から評価を獲得するか」ということに戦略の視点が置かれる。差別化を実現するための打ち手はたくさんあるが、競争優位を一時的なものでなく、持続的なものにするためには、一時的な製品・サービスレベルの差別化ではなく、自社独自の経営資源を活用した事業の仕組みレベルでの持続的な差別化が必要になるといわれている。そのためには、前述のVRIO分析を活用した打ち手の立案が効果的である。最近では多くの企業がブランド等をキーワードに、事業の仕組みレベルで差別化を目指している。
他社に対する差別化で顧客から評価を獲得できれば、業界の収益に影響を与える５つの脅威を自社の強みで回避して、持続的な競争優位を確保できるといわれている。具体的には、「業界内の敵対関係」に対しては高い顧客ロイヤルティにより、高マージンでの販売が可能になり、「新規参入の脅威」に対してはブランド力が参入障壁として機能し、「代替品の脅威」に対しても同業者よりは有利な立場を確保でき、「顧客の交渉力」に対しては独自性で優位に立つことができ、「供給者の交渉力」に対しては独自性で優位に立ちことができ、「供給者の交渉力」に対しては、高マージンのため柔軟な対応力が可能になる。
(3)集中戦略
集中戦略をとる企業では、経営資源の分散を防ぐために設定セグメントに経営資源を集中し、低コストまたは差別化によってそのセグメントにおける競争優位を構築する。具体的には、「製品・サービス」「顧客層」「エリア」等の分野の絞り込みなどが挙げられる。自動車業界で小型車・軽自動車に資源を集中しているスズキがその例である。集中戦略に集中するには、特定の分野においてコスト優位性または差別化を確立していることになるので、その分野において５つの脅威を自社の強みで回避して、持続的な競争優位を確保できるといわれている。