研究所blog

　企業は、多くのパートナーやサプライヤーと良好な関係を維持することを前提にビジネスモデルを組み立てている。規模の経済が全盛時代には、チャネルキャプテンであったメーカーがバイイングパワーにものを言わせ、原材料供給業者や下請企業に価格の引き下げを求めるというローコスト実現型の関係が主なものであったが、このモデルは廃れている。
　企業がビジネスモデルを最適化しリスクを軽減し、安定したリソース確保するためには、他の企業やグループとパートナーを組み、サプライヤーとネットワークをどのように構築するかが、ビジネスモデル運用上の戦略コントロールの強さを左右する。近年はどんな価値提案をどのようにして顧客に届けるのかを中心に、パートナーシップ構築が検討される。
　パートナーシップは、非競合企業による戦略的アライアンス、競合企業との戦略的パートナーシップ、新規事業立ち上げのためのジョイントベンチャー、確実な供給を実現するためのバイヤー・サプライヤーの関係などに分類されるが、パートナーシップをどんな目的で作るのかといった動機によって、選択されるパターンが異なるのは当然のことである。
　やはり、大きな動機の一つは、リソースと活動の最適化のためにデザインされることは多い。一つの企業がすべてのリソースを所有ししていること自体が不経済であり、経営資源の運用効率という点からいっても非合理的である。規模の経済を目指し、アウトソーシングやインフラの共有を図ることが、コスト引き下げのためにも有効な選択となり得る。
　また、リスクや不確実性を低減するためという動機もある。不確実性の高い競争環境において、リスク低減を図るため、ある分野では競合しているのに、特定の分野では戦略的アライアンスを組むというパートナーシップもある。家電業界などにみられるＯＥＭや技術協力による共同開発なども、ある意味でリスクや不確実性の低減を目指したものである。
　さらには、特定のリソースや活動について他の企業にたよることで、自社の保有する経営資源の活用領域を大幅に拡大することを選択する場合もある。パートナーシップは、夫々の企業が持っている知識やライセンス、顧客へのアクセスを有効に活用することで、顧客のニーズに応えることができる。開発、製造、チャネルなどでパートナーが組まれている。