研究所blog

　評価者のスキルが成熟していれば、絶対評価であろうと相対評価であろうと、正当な評価に近いものになるはずである。というのは、そもそも絶対評価というものはどういうものかというと、評価の対象が社会通念上どこでも通用すると思われているものを評価尺度としているものであるから、これとても「絶対」と呼ぶに相応しいかどうかは怪しい。
　例えば、人事考課で絶対評価という場合は、他の企業においても通用する能力や業績をイメージして、これを基準に評価尺度を決めているが、相対評価では、社内や組織内におけるランクを基準に評価をしている。つまり、相対評価ではトップクラスであっても、同業他社では必ずしも高い評価になるとは限らないということになる。
　ということは、評価者のスキルが高ければ、魅力ある目標を示すことで、部下のやる気を高め、これを達成できるように部下を支援することになるので、その結果に対する評価は当然高いものになるわけであるから、結果的に限りなく絶対評価に近づくはずである。したがって、「絶対」とか「相対」という概念に拘るのはあまり意味がない。
　役割主義が目指しているのは、役割と目標管理制度のもとで、直接の成果だけではなく、そこに至るプロセスも評価の対象とすることで、安心して高い目標にチャレンジできるようにすることである。そして、期首に目標を設定する段階で、目標の妥当性について十分協議し、評価結果を社員に説明することを約束することである。
　こうしたことをルール化するということは、絶対評価ではないとしても、特別な感情などが入り込む余地がなくなり、評価の妥当性も問われることになるので、目標設定や活動方針の設定に直接携わった直属の上司でなければ正当な評価はできないので、従来行われていたダブル考課などは必要ないことになるなどのメリットもある。
　職能資格制度を導入したが、あまりうまく機能していないという企業では、評価者の能力不足をその原因として上げるケースが多いが、相対的分布を意識せざるを得ない枠組みの中では、正当な評価よりも、無難に序列をつけるという内部事情に拘束されてしまうため、評価能力を鍛えるチャンスに恵まれなかったというのが真相のように思われる。