経営戦略策定の担い手

　経営戦略は経営者の企業理念を実践してビジョンを達成するためのものであるから、その企業独特のものであるあるはずである。それは決して形式や体裁で決まるものではなく、実践する主体である従業員が納得のいくものでなければ意味がない。論理的に作られた戦略が現場に適用しづらいと感じているのには何か理由がありそうだ。
　戦略づくりは確かに難しいので、専門家に依頼して作成した方が無難であると考えるのは自然かもしれないが、実践する当事者が納得できなければどんなに優れた戦略でも画餅にすぎないといわざるを得ない。となれば、結局は現場のことを熟知しているものが、泥臭いかもしれないが、手作りで策定せざるを得ないことになるわけである。　　
　元々戦略とは、体裁を整えることに意義あるものではなく、如何にしてビジョンを達成するかという処方箋であり、手引書という性格をもっている。したがって、頭デッカチな企画部門のスタッフが策定すると現場との乖離が拡大してしまい、結果として使い勝手の悪い産物と化してしまうというのが大方の結末である。
　しかしながら、長年の慣習が染みついた企業風土を変革させることなしに、戦略の策定を現場に丸投げしても、現場が混乱するだけで実行性のある戦略を網羅的に作ることはできない。こうした状況を打開するためには、どうすれば現場の人間が戦略づくりに参加できるかという視点で、システムの改善に取り組むことが必要になってくる。
　実はこの改革も口で言うほど簡単ではない。そこには大きなコンフリクトが横たわっているからである。すなわち、企画担当者に言わせれば、これまで何度も戦略についても説明を行ってきたが、現場は一向に理解しようとしない。その程度の能力で戦略を策定できるはずがないという偏見が固定的観念としてこびりついている。
　一方の現場部門は「論理的には正しいとしても、実践する立場からいうと実情に合わない戦略を企画し、なかば押しつけられるような形で実践を迫られても、所詮は畳の上の剣法に過ぎない。企画部門こそ現場の雰囲気を知る努力が必要ではないか。」という考え方に支配されている。お互いに木を見て森を見ない対応に終始している。