バランス・スコアカードを導入する企業には、従来型の方針管理制度では対応できなくなったことを実感し、新しい管理制度を目指している場合が多いように見受けられる。従来型の方針管理制度とは、経営改善のための方針を、社内においてトップからボトムまで貫徹させるプロセスのことであり、こうした制度は今も踏襲されているところも多い。
方針の設定方式は、トップダウン型、ボトムアップ型、折衷型などがあるが、いずれもＰＤＣ（計画→実行→成果確認→是正措置）サイクルを回すというスタイルで推進されてきた。バランス・スコアカード開発のヒントになったのは、こうしたＰＤＣサイクルを回すだけでは、不十分ではないかという疑問がわいてきたからである。
もちろん、バランス・スコアカードを導入したからと言って、直ちにこれらの疑問が解消されるというものではないが、少なくとも企業が掲げている経営目標を達成するためには、ＰＤＣサイクルを回し、業績を見直すだけでは、新たな仮説を生み出すことができないという不合理に気がついたことは大きな貢献である。
すなわち、従来型の方針管理制度では、どのような根拠に基づいて、どのような展開をした結果、成果がもたらされたのかが今一つ明確にできなかったからである。その点、バランス・スコアカードでは、目標達成のために必要な重要業績評価指標とこれを支える戦略との因果関係に着目し、仮説と検証を繰り返す基本姿勢が明確に打ち出されている。
また、すべての業績評価指標という形で定量的なレポートを義務づけているバランス・スコアカードとは異なり、方針管理では、方向性という定性的な記述のみでの展開にならざるをえなかったので、成果は定量的に測定できたとしても、この達成過程を評価する定量的な尺度が与えられていなかったので、結果を踏まえた効果的な戦略が打てなかった。
バランス・スコアカードが単なる評価表になってしまっては、元の木阿弥である。戦略推進手法としての役割を強めるのであれば、戦略マップ上に展開される戦略展開ストーリーの進捗結果が分かるアウトプット中心の業績評価指標を組み立てればよいが、プロセス評価指標までとり込んだ業務レベルの評価が行える機能になっていなければ意味がない。
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