得意先別、顧客グループ別、製品別、地域別などの販売組織は、その下部組織である販売マネジャー、流通マネジャー、広告・販売促進マネジャー、マーケティング・サービス・マネジャーなどの機能別別マーケティング組織によって支えられている。組織の調整というときは、これらの最適な組み合わせを調整することを意味する。
したがって、これらのマーケティング組織を統括するマーケティング部門の執行責任者である、マーケティング・マネジャーによって調整されることになるわけであるから、監査の内容としては、マーケティング目標達成に向けての諸活動が、十分機能しているかどうかが評価の対象となるから、販売組織の機能監査が先行して行われることになる。
マーケティング組織の調整も?マーケティング諸環境（特に外部環境）の把握、?市場機会の分析・発見、?マーケティング目標の設定、?マーケティング計画の策定、?マーケティング担当者の配置、?マーケティング組織の調整、?マーケティングの実施、?マーケティング活動の評価・統制という一連の流れの中で行われる。
すなわち、これらの活動は、企業全体を一つのトータル・システムとしてとして位置づけられているので、調整もマーケティング・マネジャーに委ねられているため、何らかの形で、客観的な評価を行わなければ、不合理な調整が生じてしまい、目標達成が困難になるといった事態もあり得る。これが単なる統制とは違った位置づけなのである。
中小企業の場合は、これらの機能ないし責任は経営者自身に課せられている場合が多く、実質的な意味でのマーケティング・マネジャーにあたる職能はないように思われる。このことが、一旦組織された仕組みが延々と続くことになり、形骸化し機能しなくなった組織を放置せざるを得ないという状況に陥ってしまう。
マーケティング監査を行う本当の意味は、マーケティング組織の調整の調整はもとより、疲弊しつつある組織を活性化させることで、経営のために投下した資本を効果的に回収する仕組みにリフォームすることにある。したがって、中小企業こそ積極的に取り組むべきなのだが、優先順位としてはかなり低いものと推察される。
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