マーケティング組織（販売組織）形態としては、機能別マーケティング組織、地域別マーケティング組織、製品別マーケティング組織、顧客別マーケティング組織などがある。このうち、機能別マーケティング組織は、販売マネジャー、流通マネジャー、広告・販売促進マネジャー、マーケティング・サービス・マネジャーなどがその例である。
また、顧客別マーケティング組織は、得意先、顧客グループ別に分割し、それぞれを担当する販売組織を編成する。これには、産業別、最終消費者別、男性用・女性用、大口向け、一般消費者向けなどがある。つまり、市場を細分化して木目細かに対応することで、深い顧客満足を演出することを目指した組織である。
マーケティング組織（販売組織）は、マーケティング部門の執行責任者であるマーケティング・マネジャーによって指揮・統括される。すなわち、販売組織の下に機能別マーケティング組織が置かれるわけであるから、地域別、製品別、顧客別販売組織ごとに、機能別マーケティング組織が配置されるということを意味する。
したがって、ここに配置されたマーケティング・マネジャーの配置の適正度を評価するのが、マーケティング担当者配置監査の機能である。これには、人材の能力面からの評価ばかりではなく、組織の機能との関係で人員の配置の適正を評価するもので、販売実績を向上させるための機能として機能しているかどうかが問われる。
中小企業の場合は、ジョブローティションなどの柔軟な政策がとりにくいこともあり、現実には配置替えなども難しいので、企業トップやマーケティング部門の執行責任者の指導、教育・訓練体制も監査の対象としなければならない場合もある。つまり、ただ単に適・不適を監査により指摘するだけでは組織力の強化に繋がらない。
こうした状況を分析してみると、人材力の問題というより、情報収集力や分析力の不足によるところが、根本的な問題であることが多い。ときには、このような問題以前に、先行するマーケティング計画が方向違いであることもあり、社内に蓄積された販売データや公的テータを用いて仮設の仮説を設定してみるというアプローチも必要となる。
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