研究所blog

　企業を経営するということは、製品や商品、サービスを販売することで経営組織を維持発展させることである。したがって、構想の段階で何を売るかをまず決ることになるはずであるが、企業化するということになれば、それだけではもちろん不十分であることは誰の目にも明らかである。つまり企業化するに十分な勝算が足りないわけである。
　そこで次に構想するのは、販売しようとする製品ないし商品（サービス）は、誰がどのくらい、いくらで買ってもらえるか 、その結果として投下した資本をどのくらいのスピードで回収でき、さらに利益を蓄積できるかということにも思いをはせるであろう。人員や投下資本の調達の手段をどうするかも当然大きな問題である。
　このように企業経営上の問題はあるべき姿を確定する以前に発生しているわけであるから、経営計画の段階では、これらの諸問題を解決できる状態があるべき姿なのである。ということは、企業を経営すること自体が問題解決の手段ということにもなる。別の言い方をすれば、経営計画は仮説に過ぎないともいえるのである。
　このように論理的に辿っていくと、製品ないし商品（サービス）は、誰がどのくらい、いくらで買ってもらえるかという問題は経営計画を実践することで検証しなければならないというところまで遡る。そのため、経営活動で検証された仮説を修正して、環境に適応した計画に作り直すという営みも経営活動の中核機能であるべきだ。
　然るに、現状分析のツールありきというスタンスでは主客転倒であり、経営計画という仮説を立てた時点から、これを検証するという意思が欠けていた（なかった）ことになるのではないだろうか。そうした意味で企業の業務監査を厄介者扱いにする姿勢にもかなり問題があるように思われる。つまり、これは法的責任以前の問題なのである。
　業績が悪化している企業の場合、原因は多様であり一概に分析?仮説サイクルだけに問題があるとまでは言い切れないが、殆どがこうしたシステムが機能していないことに原因の一つがあるように思われる。ずばり言ってしまえば、経営責任を始めから放棄してしいるとしか言いようがないようにさえ思われることもある。