研究所blog

　予算差異分析とはかなり遠い議論になってしまったが、ここで強調したいのは、メンバーのやる気を効果的に活用する方向を示す基本戦略を確立することにある。そのためには、まず、経営計画が達成可能であるという確たる根拠に基づいて策定されていること、第二にその根拠は十分な情報によって裏打ちされていることである。
　そして最後に、これを支える情報が第一線の営業マンの活動からもたらされたものであることなどが必須条件である。こうした流れを構築できれば、計画が達成できないのは何故か、自分の活動が方向ちがいなのか、それとも突っ込み不足で情報収集が不十分であったのかなど、疑問をもつことが営業活動にも反映されることになる。
　こうした状況を打開するための手法が予算差異分析にほかならないのである。前述のように、予算差異分析は予算と実績を対比させて数値で差異を把握することで終了するのではなく、こうした状況が生じたのはどういう理由によるものかを把握することで、次の対策を練るためのツールであると受け止めるべきなのである。
　具体的な活用方法を示すと以下のようになる。?計画値が示されたているのであれば、これと実績を比較して差異を把握する。?この差異が生じた原因を量的側面、質的側面、コスト的側面から検討する。?これらの側面を更に細分化し、市場の状況、個別顧客の状況、製品の品質、流通経路、価格競争力などを個別に分析する。
　これらの分析で明らかになった情報を基に、新たに必要な情報は何かを明確にする作業が必要となるが、この段階ではトップあるいはマーケティング部門の情報とドッキングさせ、景気動向や法律の改正、国際状況などとも整合する戦略に転換することもあり得るが、走りながらの改革であることを想定すれば、この段階で戦略を構築することになる。
　経営計画ないし利益計画の柱は、何といっても売上と利益である。この達成を目指すためには、自社にとっての現在または将来の顧客は誰か、そして、その顧客に対してどのようなニーズに応えられる機能や製品を用意できるのかなどが課題となる。予算差異分析を疎かにすれば、こうした顧客軸や特定ニーズ、独自能力が不整合になってしまう。