ボストン・コンサルティング・グループが開発したこの理論は、製品や事業を相対的マーケット・シェアと市場占有率の２つの基準よる座標軸によって評価する手法で、市場のポジショニング分析に用いられる。相対的マーケット・シェアは、市場競争上の地位を示し、資金創出を規定し、成長力は投資必要額を規定するというものである。
この２つの評価軸によって規定される４つの象限に当てはまる製品・事業は、以下のように銘々されている。?問題児（市場成長率は高いが、相対的シェアは低い）、?花形製品（市場成長率、相対的シェアともに高い）、?金のなる木（市場成長率は低いが、相対的シェアは高い）、?負け犬（市場成長率、相対的シェアともに低い）。
この考え方は再投資を合理的に進める上で優れているものの、製品や市場を質的に評価することが難しいという側面もあるため、本質を見失ってしまう危険性もある。また、一旦、?の負け犬と評されると、その部門から撤退することを意味するので、ここに従事しているメンバーのモラールも低下する虞があるなども指摘されている。
更には、このようにして烙印を押された部門は、やがて芽を開くかもしれない研究途上の製品に少なからず影響を与える。これは自己成就的予言と呼ばれるもので、心理的な壁ができてしまい、うまくいくはずがないという暗示を自身にかけることで、成長要因を探求する取り組みがことごとく阻害されてしまうこともある。
このように理論としては優れており、現実にも活用範囲は広いが、中小企業がこれを適用するにはかなりの加工もしくはアレンジが必要なように思われる。例えば、市場成長率、相対的シェアという２つの指標ではなく、企業の経営成績を評価するのに重要と思われるものを適正にミックスして、相対的位置を確認するなどである。
私の場合は、主成分分析を用いて経営指標のベクトルを確認した上で、そのベクトルをどの程度保有しているかを測定することにしている。そうすることで市場成長率、相対的シェアという２つの指標以外の質的な評価軸が見つかるので、どの製品・事業分野に経営資源を投入すべきかを論理的に明らかにすることができる。
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