研究所blog

資金繰りに苦慮している企業はなお多く存在している。そうした企業では現金資金計画を含む運転資金計画の再構築が望まれるわけであるが、資金調達を借入金に依存している場合は自社の意思決定だけでは解決できないので、なお一層深刻な影を落としているというのが実情であるが、何らかの決断は必要であることは確かである。
　こうした状況に陥った原因は様々であるが、経営戦略の誤りによるところが大きい場合は、借入による調達が可能であったとしても抜本的な解決にはならない場合が多い。何故ならば、そうした成り行き的な管理を長年に亘り継続してきたことが、皺寄せされた形で現状に立ち至ったものといわざるを得ないからである。
　資金繰りがタイトになるメカニズムは、およそ次のようなプロセスを経て形成されるものと考えられる。すなわち、まず始めに何らかの理由により売上が減少し始め、在庫が相対的に増加する。この状況を販売促進により解決しようと考え、押し込み販売などプッシュ戦略を断行するが、その分売掛金も買掛金も増加する。
　このパターンの場合、本来は在庫を処分することで対応するのがベターではあるが、販売を強化するためには新たな在庫も抱え込むことになり、下手をすると事態を悪化させてしまう危険性もあるが、売上を伸ばすことが資金繰りにも寄与するという既成概念に支配されてしまい、買掛金や支払手形などの企業間信用で急場を凌ぐ。
　通常売上が低下している時期の販売促進は、利益率を犠牲にする傾向も強く、結果的に社内に留保される資金も減少させてしまうので、自転車操業の形に陥ってしまうことになる。したがって、資金繰りの悪化は、売上の減少→在庫過多→売掛金（受取手形）の増加→企業間信用の多用というプロセスを経て形成されるケースが一般的である。
　資金繰りが悪化しているため緊急融資を訴える企業の多くは、在庫や買掛金、支払手形が多い傾向があり、しかも、在庫の処分による資金調達などは実現性が薄い。こうした状況下では、緊急の融資に頼らざるを得ないというのは理解できるが、前述のように、こうした場当り的対応を繰り返してきたことが、金融の道を閉ざす結果にもなっている。