利益計画は経営計画の中核をなすものであるから、複数の計画が重層的に絡み合い、各部門やそのメンバーが与えられた目標達成のために猛進するだけでなく、全社目標を常にモニターしながら進めなければならない。しかし、だからといって全体に重きをおきすぎると、各メンバーは全体の中に埋没してしまい、個人目標達成意欲を減退させてしまう。
そこで、前述のような全社目標と個人目標をバランスさせる方策を打ち出したわけであるが、全社目標を個人目標にブレークダウンしたものである以上、どちらが主であるという議論はナンセンスであり、個人に課せられた目標を着実に達成することは、どんなルールのもとでも普遍的なことである。
個人目標の設定方式については、このブログでも「労務計画」というカテゴリーの記述で何度か触れている。全体目標は当然数値目標なので、達成に至るプロセスや手段は、多少ではあるが個人の裁量に委ねられている部分もある。つまり、全社目標が部門目標に細分化された時点で、部門の組織的行動計画が方向づけられる。
具体的にいうと、全社的には最終的な目標利益獲得が到達点であるが、これを達成するためには、各部門の現状を踏まえた行動規範が必要となる。例えば、付加価値生産性の向上で目標達成を目指す場合、労働分配率の引き下げで貢献する場合などによって、どのように組織を運営するかのポイントが異なってくる。
部門の目標が決まれば、その目標達成のために各メンバーはどのような協力体制の下で、自分の職務を遂行すべきかを話し合い、もっとも効果的かつ効率的な役割目標を設定する。部門長は、全社目標の一部を担い、各メンバーは部門の目標の一部を担うという構図になるので、自分の成果は自分で勝ち取るしかないことになる。
しかし、当然自己の統制力が及ばない他部門の成績も、全社目標の達成を左右するから、部門間の協力も業務の範疇に入れておく度量は必要であるが、何よりも大事なことは、まず個人目標を達成するため自己実現意欲を刺激する方策を講じることであり、それには成果主義給与制度を正しく運用することが一番である。
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