部門間のコンフリクトは何故生じるのか、それはどうしたら防げるのかという問題については、以前に述べたのでここでは割愛するが、協力し合うということはコンフリクトがない状態であると考えれば、表裏の関係の話であることになるので、敢えて別の問題として捉える必要もなさそうである。
企業全体の目標を達成するために、各部門が組織の中に配置されているのであるから、全く独立した組織体であることはありえないはずであり、時には協力し合うことで目標達成が助長されるなら何の問題もないはずだが、テレビの刑事ドラマまがいのコンフリクトが実際の企業組織にはなぜか存在する。
これはいってみれば理性と感情の問題なのだが、そう割り切ってしまうのであれば、コンフリクトを事実上容認してしまうことになる。それではセクショナルリズムが横行し、誰も会社全体の目標など見向きもしなくなり不合理であるから、各部門間の協力が理性からだけではなく、感情面からも容認できる仕組が必要である。
部分最適ではなく全体最適が求められていることを、管理者同士がまず理解し部下にも理解できるように説明することが必要ではあるが、折角の協力が後に論功行賞に発展しないようにしっかり事実を把握しておくよう、上司の目も養っておかなければならない。「寄らしむべし知らしむべからず」ではお互いのコンセンサスは得られない。
それでは協力的でオープンな雰囲気とはどんなものなのだろうか。企業同士の合併などに際しても、トップの意向とは裏腹に従業員同士の拘りが仲間意識となり、土壇場で合併が破談になってしまったという例もあるぐらいであるから、数の論理だけでは解決できない問題が潜んでいることは間違いない。
小規模な企業内にあってもコンフリクトの種は尽きないので、ここは共通の利益（打算）を媒体とした価値観、つまり損得勘定でつなぎとめるのが現実的である。この場合の利益とは、企業の利益ばかりではなく、協力体制に参加する全てのメンバーの利益である。大企業の合併に欠けていたのはこの点であると思われる。
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