提案制度をつくり社内の随所に提案箱を設置したが、殆ど提案がなかったので廃止したという話はよく聞くが、本当に出さなかったのか、出せなかったのかは検証されていないようである。そうした企業には過去に苦い経験があり、それがトラウマとなり発展的な考えを抑圧してしまうという傾向がある。
こうした企業ではモラール・サーベイの実施を拒む傾向も見られることから、組織に共通した雰囲気というようなものを感じることがある。それが何に起因するものであるかは定かではないが、少なくとも、コミュニケーションが双方向ではないことは確かなので、その根本的原因を明らかにしなければ改革は進まない。
組織改革はまず土壌づくりからであるが、その土壌は公平な処遇制度に支えられ、その相乗効果によって構成員の自己啓発を誘発する。これが経営革新の原動力となり組織改革が加速される。つまり、組織を改革するためには、組織の土壌、人事処遇制度、自己啓発意欲の３つが一定以上のレベルにあることが不可欠な条件である。
しかし、これらの条件一つひとつ時間をかけて整えればいいというものではないところが難しいところである。このように三竦みになっているため、それぞれの立場からは自己の責任を回避しているかのような言動が発せられるのである。すなわち、組織改革が進まないのは、自分の責任ではなく他人（他の部署）のせいであると。
多少不謹慎な言い方だが、第三者からみればこのような構図は大変滑稽に見えて仕方ない。何故ならば、こうして組織改革が進まないことによる最大の被害者は、経営者や管理者ばかりではなく社員全員だからである。この状態は以前にも述べた記憶があるが、商店街活性化が進まないのと同じ理屈である。
こうした状況から抜け出すためには、経営者が強力なリーダーシップを発揮して、まず改革の一歩を踏み出すしかない。とはいっても現実問題としては、どこから着手するかは迷うところであろうが、まずモラール・サーベイを断行して、この結果からコミュニケーションが滞っている箇所を把握することである。
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