研究所blog

新しい業態の開発も革新的意思決定を伴うという意味では、経営革新そのものであるが、
新製品の開発、製品改良、新サービスの提供などを含むことが多いという意味では、技術革新に近いといえるかもしれない。いずれにしても、日常的な管理的意思決定ではなく、戦略的で非定形的意思決定を経て開発され実施されることになる。
　一方の経営革新は、主要な経営目標を達成するための戦略転換や組織構造の変革、人事の刷新などが含まれるから、中長期計画と実績とのズレが生じた時点で、経営資源の再配分を中核に据えた新たな経営計画を策定し、これを実現するための組織を再構築して円滑に稼動させることが経営革新の中身である。
　つまり、経営革新とは計画・組織・実施・見直しの経営サイクルの中で、最適化を模索する経営者行動と解釈すれば、計画と実績の差異が認識された場合の問題解決手法であるといってよい。したがって、経営革新機能は大なり小なり企業に備わっているものであるが、環境の変化に対して無関心であるとこの機能は萎縮してしまう。
　業績が悪化している企業は差異分析どころか、中期計画や予算（短期計画）さえ満足に策定していない場合も多く見られるが、こうした企業では環境変化を統制不能なものないしは景気循環的な現象と捉えているため、人員の整理などの対処療法で切り抜けようとしているが、抜本的な問題解決には結びつかない。
　一方、景気の落ち込みや急激な環境変化に耐えながら、ある程度の業績を保っている企業は、市場環境の変化を景気循環的なものと、不可逆的なものをリサーチして区分し、最終消費者の心理的変化を先取りする形で経営革新を断行している。もちろん、経営資源の豊富な企業とそうではない企業とでは革新の内容に差があるのはやむを得ない。
　ここで強調したいのは、経営資源の大小の問題ではなく、同程度の市場ポジションにある企業同士でも、それぞれの経営革新のやり方があり、必ずしも経営資源が潤沢であるから、経営革新に成功しているわけではないことである。要は市場環境の変化と自社の経営資源、経営理念の最適組み合わせの問題である。