これまでの階層型組織では、課長や部長に昇進することがキャリア形成の王道であるという認識により、職務編成が組み立てられてきた。そこでは、組織目標を達成するための仕事を細分化し、上位から下位にかけて仕事を単純化し、下位のものは未熟練であるという前提のもとに、組織に対する忠誠心を醸成してキャリア形成の意欲を刺激してきた。
しかし、こうした組織が提供するキャリア形成モデルでは、順調に出世コースに乗るものはごく限られた存在であることから、このコースから一時的にせよ外れた者やこうしたワンパターンの路線に飽き足らないものは、「忠誠心が欠落しているもの」という烙印をおされてしまい、新たな成長機会を自ら模索しキャリアを築きあげなければならなかった。
ところが、ＩＴ化が進展するにつれ、「顧客の真の志向」がこれまでの品質やサービスとは一味違った「ソリューション」にあることが明らかになり、顧客の悩みを解決する手段を提供できるものの価値が重視されるようになってきた。例えば、証券会社の主たる事業であった株売買の手数料収入から、資産運用の担い手への変貌がその例として挙げられる。
こうした環境の変化をよそに、旧来のビジネスモデルで出世をした管理者は、相変わらず旧モデルの下で販売促進をメインにした指揮を繰り返している。こうした管理体制に違和感を覚えた現場は、上司と顧客との狭間で悩むのは当然である。こうした体制を改めるには、組織をソリューションというビジネスモデルに変革させなければならない。
現場では顧客接点のプロフェッショナル化が求められていることに対応するためには、まず、「誰が真の顧客か」「その顧客が求めているのはどんな価値なのか」「その価値をどのように提供するのか」「どのような利益獲得モデルで臨むのか」といった新しい事業ビジョンを構築し、これを実現するための職務編成を変革し、仕事の複雑化に対応すべきである。
真の顧客志向に基づいたソリューションビジネスモデルでは、社員の自立性が不可欠であり、その例は観光業界の星野リゾートなどにもみることができる。生産と消費が同時に行われるサービス業では、エンパワーメントが不可欠であるという考えに基づき、救済したホテルの従業員をそのまま雇用し、彼等のビジョンを構築させるよう促している。
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