サービス業は運輸業と同様に付加価値率と付加価値生産性が共通の成分（要素）持っていることである。その他には、規模間における１社当り売上高の変動は他の業種に比べ小さいのに、１人当り売上高の変動は比較的大きいことである。つまり、同一の規模内においても細目の業種によって付加価値生産性に差があることを示している。
2未満、2?3未満、3?5未満、10?20未満は、付加価値率は高いが人件費率も高いため、付加価値生産性は低い位置にある。20?50未満は、付加価値率は低く労働分配率が高いため、付加価値生産性は低い位置にある。規模計、5?10未満は、50?100未満、100?1,000未満は、人件費率、付加価値率ともに低いために付加価値生産性は平均に近い。
1,000以上は、付加価値率はやや低いが、労働分配率、人件費率ともに低いため、付加価値生産性は高い水準になっている。ここで注目したいのは、5?10未満が付加価値率は最低であるが人件費率も低いことで付加価値生産性をかなり押し上げていることである。これはこの業界での戦い方の工夫を象徴しているかのようである。
5?10未満は、規模計に比べ１社当り売上高や付加価値額はかなり劣っているのに、付加価値生産性は50?100未満とほぼ同位置あることがその理由である。もちろん、１人当り人件費が他の業種に比べ低いこともこうした構造を支えていることは事実であるとしても、サービスの品質で差別化することの可能性を示唆しているとも解釈できる。
付加価値率と付加価値生産性の共通性と異質性、これに影響与える労働分配率と人件費率、この最適組み合わせを見つけ出すには、更なる分析が必要であるとしても、自社の置かれている位置を確認できれば、採り得る戦略の方向が見えてくるものと思われる。まずは自社のデータをこのポジショニングマップにプロットしてみることである。
しかし、生のデータをそのまま入力することはできないので、それなりのデータ加工が必要となるが、限られた経営資源を集中して投入することの重要性を考えれば、ある程度手間ひまをかけることは止むを得ない。ＳＷＯＴ分析などもここを基点に行わなければ、本当の意味での強み弱みは見つけ出すことはできない。
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