研究所blog

会計ソフトなども充実しているので、月次決算を導入している企業はかなり増えている。しかし、いまだ導入していない企業や会計ソフトを活用していない企業の場合、会計事務所からの報告を待たなければ、毎月の損益状況ばかりか年度決算期になっても、その概要すら把握できないというという状態もある。
　また、せっかく月次決算を導入してタイムリーに経営状態を把握しても、計画と実績の差異分析が事実上行われておらず、単に残高試算表を眺めるだけの企業も散見される。こうした企業の場合、会計制度そのものが財務会計一辺倒で外部報告用となっており、自社の経営をコントロールする資料とするための管理会計にはなっていない。
　経営成績を客観的尺度で評価することは、課税目標ばかりではなく、株主や金融機関などに対しても必要なことであるが、投下した資本を回収するという絶対条件をないがしろにした会計は片手落ちで到底認められない。そうした意味で、月次決算は導入しているかどうか、また、早いか遅いかということに本来の意義があるわけではない。
　更にいうならば、計画と実績の差異を分析することは、経営の初動動作であり終末の処理ではありえないのだが、これについてもかなり勘違いしている企業もあるので猛省を促した。つまり、差異分析で得られた結果を踏まえて、投資効果や人材の投入方法を検証し、適切な修正を加えるという戦略的意思決定に結びついていない場合がある。
　特に見逃してならないのは、市場の変化を景気循環的側面からのみ捉え、顧客（個客）ないし消費者が自社の取扱商品に対してどのような反応を示し、その結果が月次決算にどのような形で表れているかを分析する視点にかけていることである。こうした粘り強い営みがあれば、製品開発や原材料の取替原価の試算その他の方針が見えてくる。
　月次決算→差異分析→資料作成→取締役会（改善の骨子決定）→各部門明示（意見抽出）→参加型意思決定という流れを定式化し、小さくても確実な効果が期待できる改善策を練り上げることが経営革新への第一歩であり、組織の対応力を柔軟に保っておくためにも、このような小まめの革新が効果的であると思われる。