誘引と貢献のレベルを上げるということは、具体的には付加価値生産性を向上させること以外にはない。つまり、低水準の付加価値を労働分配率の調整でコストと所得に按分したとしても、肝心のパイが拡大しなければ、双方の不満は抜本的に改善されるはずはないから、このような縮小均衡型の経営に甘んじてはならない。
成果主義給与というだけで拒絶反応を示す経営者も多いが、これまでの年功序列型賃金制度や職能給制度が機能しているかといえば、答えは明らかにノーである。もしこうした賃金制度が機能していたのであれば、望むべき付加価値生産性も確保されているはずであるから、成果主義なる制度も日の目を見ることはなかったはずである。
実際に企業からの要請を受けて給与制度の企画に当たる場合、何が何でも成果主義制度という対応はとっていない。場合によっては年功序列型を色濃く残し、成果を緩やかに織り込むというし手法を選択する場合もある。例えば、製造業などで定型的な現業部門の仕事が主な業務の場合、むしろ職務給型が馴染むことはいうまでもない。
成果主義的給与制度が誤解されやすいのは、「ノルマの達成イコール成果」と曲解されていることにある。確かに成果が正確に定義されそれが妥当なものであれば、結果的にノルマと限りなく近くなることもあり得るが、根本的に違うのは、ノルマは上から強制的に与えられるものであるのに対して、成果は自分で納得して設定することにある。
つまり、成果は自社の経営を維持発展させるためには、何が必要で何をしなければならないかを経営者がまず定義し、これを社員に提示することから始められ、双方が納得した上で個別目標が設定されるものであるから、成果達成のための行動規範もあらかじめ妥当な範囲で設定されていることが前提である。
企業が成果主義給与制度の導入を目指す直接の動機は、人件費の削減にあることが多いので、成果に基づいて合理的に配分することを謳い文句に掲げている割には、成果を合理的に定義しかつ数値化することには消極的であることが多いように思われるが、このこと自体ノルマ型給与制度をイメージしている証左である。
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