90年代以降、導入が相次いだ成果主義。しかし日本の企業においては、成果主義の評価度が機能しないケースがすくなくない。成果主義がなぜうまく行かないのか。成果主義にはどのような特徴があるのか。さらに今後、企業の人事評価制度が向かうべき方向について 東京大学・大湾英雄氏と、タワーズワトソンの片桐一郎氏は、「日本における評価制度変遷と現在の問題点」について以下のように分析している。
(1)戦時中に成立した日本の人事評価制度
「現在の日本の人事評価制度の基礎ができたのは、第二次世界大戦中であると考えていいでしょう」。そう話すのは、国内外の人事制度に詳しい東京大学の大湾英雄氏である。大湾によれば戦前の日本では、定期昇給制度の確立に合わせ何らかの評価制度が形成されたとみられるが、ブルーカラーの処遇は職務給を基本にしつつも、"えこひいき"に満ちた恣意性の高いものだったという。
「大きな転機があったのは、戦争が始まり、労働者が徴兵されるようになってからです。企業間で働き手の奪い合いが生じると考えた当時の政府は、転職を制限する政策を取りました。他の会社から働き手を招きにくい状況になった企業は、1人の社員が複数の職務をこなす、いわゆる「多能化」によって人員不作に対処しました。
同時に、ホワイトカラーとブルーカラーの垣根を取り払い、生活保障給の仕組みを導入。年齢、勤続年数、家族構成などによって賃金を決めることとしたのです」。こうして会社は、「生活に必要な資金」を社員に支給し、社員はその会社であたかも家族の一員のように保護されるという日本型の雇用習慣の原型が成立した。
(2)90年代まで続いた生活保障給型賃金
市場メカニズムが働いていないような仕組みは、生産性と賃金が乖離するという大きな問題を抱えていた。戦後の経済成長の中で、次々に新たな技術が導入され、仕事の進め方も刷新されていったが、ある程度の年齢に達した社員は、それについていけず、生産性が賃金を下回るというケースも出てくる。
しかし、生活保障型賃金システムにおいては、生産性に連動して賃金を下げるわけにはいかない。労働力不足や資本自由化を背景に競争力が低下の懸念に危機感を強めたのが、当時の日経連（現・経団連）だった。1969年、日経連は『能力主義管理─その理論と実践』において、①職能ごとの資格別制度の導入、②能力開発の機会の提供、③資格等級と役割等級の分離という制度を提案した。
この提案は70年代から80年代にかけて多くの日本企業で導入されたが、異なる職能間の人事異動も多かった日本では、職能別の資格制度は実現せず、人事部門による年功的な位置兼管理の仕組みがその後も残った。「みなが一律に昇格し、８割以上が課長になる」という慣習は90年代初頭まで続くことになる。